Artikel Wie wird ein Unternehmen agil?

„7 Hierarchie-Ebenen waren es ursprünglich und sie sind längst verschwunden, seit unsere 4.000 MitarbeiterInnen agil arbeiten“, beginnt unser Gast beim CONEVO Innovation Day, der als Lead Agile Coach in seinem Unternehmen die agile Transformation begleitet und vorantreibt. Das Interesse in unserem CONEVO Netzwerk ist groß, mit jemandem austauschen zu können, der agile Arbeitsformen in seine Teams einführt, diskutiert, weiterentwickelt und für die eigenen Bedürfnisse maßschneidert.

Die zentrale Inspiration für die Transformation kam ursprünglich vom sogenannten „Spotify Modell“, aus dem sich das Unternehmen seine eigene agile Organisationsstruktur entwickelt hat.

Der „Delivery Teil“ der Organisation funktioniert in sogenannten Squad-Teams. Das sind kleine, interdisziplinär besetzte Teams von bis zu maximal 9 Mitgliedern. Sie haben Produktverantwortung und arbeiten Kundenlösungen von A bis Z durch – sie haben „end-to-end“ Verantwortung. Diese Teams agieren selbst organisiert und werden von Agile Coaches unterstützt.

Die Squad Teams sind in Tribes zusammengefasst, die in Summe eine Größe von 150 Personen nicht überschreiten. Tribes sind um eine Produktgruppe organisiert. Die MitarbeiterInnen kennen sich bei dieser Größe also noch weitgehend gut. Ein Tribe Lead leitet den Tribe, ist aber keine klassische Führungskraft mehr, koordiniert und stimmt sich mit anderen Tribe Leads ab. Sie nehmen eine „Servant Leader“ Rolle ein, wenn auch das alte Muster „Boss zu sein“ manchmal durchbricht. Innerhalb des Tribes und der Squad Teams agieren die MitarbeiterInnen ausgesprochen autonom. Um die Expertise der Teammitglieder zu sichern und Best Practices zu etablieren gibt es Chapters (eine Querschnittseinheit durch die Squads).

Der Teil der „Business Operations“ funktioniert holakratieähnlich über Kreisstrukturen, während sich einige Support Einheiten (HR, Finance, etc. – Center of Expertise genannt) durchwegs auch klassisch organisiert in das Orchester einfügen. Die Entwicklung der Organisation ist sehr fluide und soll sich mehr und mehr die DNA eines „agilen Unternehmens“ zu eigen machen.

1. Klarheit über die Struktur – Das Unternehmen gab als Devise einen „One Way Of Agile Working“ aus
2. Agile Coaches unterstützen mit ihrem Methoden- und Prozess-Know How die Teams wesentlich
3. Die Führungskräfte entwickelten in „Agile Leadership Trainings“ ein neues Mindset, denn es geht um die Frage, was es bedeutet ein agiler Leader zu sein?
4. Es gibt einen physischen Obeya Raum, in dem alle relevante Informationen transparent gesammelt und dargestellt sind, auf deren Basis Teams Entscheidungen treffen können, dürfen und müssen. Das „Impediment Board“ hilft bspw. dabei, rasch Hindernisse zu identifizieren, zu überwinden und die zügige Weiterarbeit zu ermöglichen.
5. Im internen „Market Place“ herrscht ein echter Wettbewerb von Ideen, die agile Transformation voranzubringen, dran zu bleiben.
6. Regelmäßige Umfragen in der gesamten Organisation geben Rückmeldung über den „Gesundheitszustand der Organisation“, was eine große Mitarbeiterorientierung darstellt.
7. Anfangs sind Emotionen, Vertrauen, Verständnis und Leidenschaft wichtiger als Tools, Trainings und Methoden.